鲁迅曾在《故乡》中这样描写中年闰土：“他身材增加了一倍；先前的紫色的圆脸，已经变作灰黄，而且加上了很深的皱纹；眼睛也像他父亲一样，周围都肿得通红”。身材走样、反应迟缓、目光呆滞、激情不再……这些在中年人身上出现的问题同样也会在医院中出现。医院“中年危机”的四大征兆，你中招了吗？可采取哪些措施进行危机管理？

改革开放近40年来，中国的经济社会可谓发生了翻天覆地的变化，其中最为人称道的便是一大批医院的崛起。作为经济社会的重要参与者，医院发挥着不可替代的作用。同时，随着经济的发展、社会的进步，医院的经营理念、竞争环境、管理模式、行为方式等也在发生着某种变化，尤其是近年来资本的进入与互联网思潮的兴起，都在广泛而又深刻地影响着医院的运营模式。如何应对纷繁复杂、变幻莫测的市场环境，始终挑战着医院管理者的智慧。下面我们谈谈医院几种典型的“中年前兆”。

　　征兆1：“身材走样”——机构臃肿，人浮于事

　　有些医院在发展壮大过程中，不断增设机构和扩张人员。但员工发现，部门越来越多，人员快速增长，工作起来却并不省心，反而越来越吃力。一方面，因机构扩张造成的分工不清、界面模糊大大增加了管理难度，推诿扯皮的现象时有发生；另一方面，当医院机构和人员过多，管理层次和管理幅度超出了一定限度，内部沟通协调等管理成本也会逐渐递增。再者，当中间环节太多，决策者很难听到一线实情，炮火支援便很难准确到达，有时甚至会对医院造成很大的损失。一言以蔽之，多余的部门和人员只会做多余的事。

　　征兆2：“反应迟缓”——流程冗长，效率低下

　　有些医院为了规范而设定规范，为了流程而创造流程，为了规矩而制定规矩，各种制度事无巨细，从操作方法到员工行为，从业务流程到组织结构，从小到吃饭、会议的座次排序，中到签字权限决策流程，大到规划制定战略决策，统统成为“规矩”写进医院的框子里。在这种医院里，如果问一件事办到什么程度了，答复通常只有一句话——“在走流程”。多年下来，制度越来越健全，流程越来越完备，职责越来越清晰，但医院经营绩效却在走下坡路。一言以蔽之，医院经营的本质是创造客户，而不是创造流程。

　　征兆3：“目光呆滞”——眼光短浅，缺乏远见

　　有些医院只顾眼下的指标和任务，不考虑长远的利益和格局，要么简单地采取促销、降价的方式经营，要么层层加码地分解指标，要么为完成局部考核牺牲整体利益，将主要精力放在完成当期的考核指标，对未来不重视、不关心甚至不在乎，造成医院的行为模式表现得非常“短视”，对医院乃至行业造成损失。一旦出了问题，也是头痛医头，脚痛医脚，不但缺乏系统思考和战略布局，也缺乏敏锐的市场嗅觉和把握机会的能力。一言以蔽之，定位决定地位、眼界决定境界，目光短浅的医院往往也走不了太远。

　　征兆4：“激情不再”——创新枯竭，鲜有担当

　　有些医院在前几年的经营中取得了不错的业绩，受到“小富即安”的心态影响，一些管理者和老员工都开始躺在功劳簿上自我陶醉、不思进取、安于现状、暮气沉沉。别说是创新求变，哪怕是维持现状都有些难以控制，中高层领导者无所作为，医院的创业激情消失殆尽。一言以蔽之，没有激情就没有责任，没有责任便没有担当，长此以往，企将不企。

职场中人常说一句话：逃离“舒适区”，杜绝“安乐死”。放在医院经营，这句话同样适用。丰厚稳定的收入来源、高质量的人才队伍、健康稳定的业务形态等等在给医院带来安全感的同时，也在不断剥夺医院创造更大可能的机会。只有放下成绩，着眼未来，敢于清零，重新开始才能浴火重生。

采取哪些措施避免医院“中年危机”？

1、完善管理架构、明确职责。“麻雀虽小肝胆俱全”，清晰的管理组织架构是保证各项工作有条不紊的重要前提，也是提高医院的工作效率的重要保证。为了便于管理、减少环节和部门之间的协调，小型医院建议设置“一长四部制”管理体系。即院长领导下的医务护理部、企划部、行政人事部和财务部。

2、强化部门职能，加强中层执行力。医院必须有良好的组织指挥系统，只有目标一致，职责明确，各部门协调配合才能保证各项工作有条不紊的展开，关于xxx妇科医院的组织架构拟作以下整合，目的在于精简机构，便于协调指挥。提出整改方案，并对部门及科室领导职责做以下补充和要求。

3、加强学科和人才队伍建设。经营状况不好，有人怀疑专科医院的市场定位有问题，这是误区之一。我们的经营特色究竟在哪里？是子宫肌瘤还是不孕不育？是乳腺疾病还是微创治疗技术？我们现在的水平只是停留在基本医疗服务阶段，特色没能显现出来。因为缺少学科带头人，打造权威学科、拳头服务产品根本无从谈起，就连广告的感染力也十分苍白，品牌就会失去支点；应开展的医疗服务项目无法开展，而且因为“文人相轻”，谁也不服谁，治疗方案也没法统一，治疗技术无法创新。

要做到“院有特色、科有特点、人有特长”就必须加强学科建设和人才队伍建设，调整人才结构。重金聘请妇科、不孕不育、腔镜手术顶级专家作为学科带头人，“重赏之下必有勇夫”，有能力的可兼任科主任；如担心专家的经营思想很难与公司思想接轨，可采将经营、业务、学科建设分置管理。

4、加强目标管理和内部营销。首先是导入目标管理。将年、季、月度经营计划分解到每一个人，树立全员营销意识，制定一整套考核奖励的办法，调动全体员工的积极性，让每一个员工自己想办法，变压力为动力。

5、发扬敬业精神，打造医院文化。每一个人都有做一番事业的冲动和愿望，希望自己生活得好一点，这是最原始、最朴素的动力，加以正确的引导就能调动员工的积极性主，主人翁精神和敬业精神就会体现出来。一个单位、一个集体、一个企业的文化是高层领导倡导的。我们应当信任、理解、关心和尊重员工，采取物质奖励的办法和精神激励同时并举的办法，在效益不好的时候，就是要让大家觉得跟着公司走有希望，困难只是暂时的，一起努力就有光明的前景。工作的氛围是好的，是愉快的，他们舍不得这个集体，如员工生日时，院长亲自签名的一张贺卡，护士节的联欢表彰会，院庆、元旦的一次聚会，增强凝聚力和向心力。

坚持“以顾客为中心”，坚持“以市场为导向”、“以临床为重点”，以技术和服务为依托，高扬“做事先做人”的主旋律，依靠一线医护人员、依靠全体员工。一手抓医疗安全、医疗质量、服务质量，一手抓医疗队伍建设、对外形象宣传，切实加强人才培训和技术交流，促进医疗质量、服务水平不断向前发展。经济效益和社会效益自然会更好，医院的文化就会更有底蕴。

当然，破茧成蝶需要痛苦的蜕变，但逃离了“舒适区”，迈出持续成功的一步才能突破自己。

（环球医学编辑：常 路 ）